+31 (0) 30 602 16 17
We willen wel, maar hoe dan?
10 juli 2018

We willen wel, maar hoe dan?

Help, we zitten muurvast in onze denkpatronen! Verandering is pure noodzaak. Maar waarom? En hoe dan?
Uitzending

‘Organisaties van een bepaalde grootte hebben ingesleten en geprotocolleerde gewoonten,’ zegt filosoof Karim Benammar, gespecialiseerd in transformerend denken en schrijver van o.a. Herkaderen. ‘Alle processen ouder dan een jaar zijn ingesleten, dus begin met verandering daar waar de frustratie het grootst is. Op bedrijfsniveau, vooral bij de overheid, schrijft men teveel rapporten voor elkaar. Vraag je eens af wie het rapport leest, wat er wordt gecommuniceerd en of het korter kan. Langer is niet beter. Op persoonlijk niveau gaat het vaak om te druk zijn. Vraag je dan af waarom dat zo is.’

Waarom doen we dit zo?

‘Neem dingen niet zomaar aan, maar denk na over het waarom,’ vindt Benammar. ‘Daar komt een aantal redenen uit, waarvan je de 4 belangrijkste pakt. Daarbij bedenk je het extreme tegenovergestelde. Dat is belachelijk en buiten je kader. Ik ben altijd beschikbaar voor mijn team, draai je om en daarmee experimenteer je een dag: door niet beschikbaar te zijn en te kijken wat er dan gebeurt. Protocollen maken het werk soms onmogelijk, maar zijn ook nodig. Ze moeten wel steeds kritisch bekeken en vernieuwd worden. Je hoeft bijvoorbeeld niet altijd een uur te vergaderen en niet iedereen hoeft er de hele tijd bij te zitten. Whatsappgroepjes kunnen al die e-mails, rapporten en vergaderingen vervangen en je stapt eruit als het niet meer belangrijk voor je is. Zulke oplossingen ontstaan doordat mensen zich afvragen: waarom doen we dit eigenlijk zo?’

Ben Tiggelaar, spreker en gedragswetenschapper, schreef o.a. De Ladder over gedragsverandering. ‘Ons brein is een gewoontemachine, altijd op zoek naar herhalen van gedrag met weinig moeite tegen een redelijk resultaat. Daarom vindt ons brein verandering van gewoontes lastig. We raken meer gemotiveerd als we dingen dreigen te verliezen en veranderingen zijn nieuw en onzeker. Een ander aspect is dat als je binnen je directe omgeving blijft, je gedrag blijft herhalen. In De Ladderzet ik een eenvoudig model neer van 3 treden: een doel, waarvoor nieuw gedrag nodig is, waarbij je support nodig hebt.’

Zoek het maar uit

Het formuleren van een doel heeft een grote impact op gedrag. Gedrag is vaak lastig concreet te formuleren. Want hoe doe je iets proactief? En wat bedoel je met meer verbinding tussen mensen? Als je zulke vage opdrachten aan medewerkers geeft, zeg je eigenlijk: zoek het maar uit. Support kan bestaan uit wat managers doen om jou aan bepaald gedrag te herinneren, of een schouderklopje te geven. Of reminders op je computer, afspraken in het team, agile projectaanpakken. De crux is dat je als leidinggevende duidelijk moet kunnen maken waarom een verandering heel belangrijk is, wat er misgaat als dat niet gebeurt en dat je mensen erbij betrekt; pas dan krijg je ze in beweging. Top-down opleggen werkt in veel gevallen niet, want van het dicteren van concreet gedrag raken medewerkers erg geïrriteerd. Op continue verandering zijn mensen niet gebouwd, wel op nieuwe gewoontes die weer een tijdje meegaan. Blijf experimenteren, veranderen is een complex proces.’

BNR Werkverkenners - 10 juli 2018
Beluister de uitzending
Terug naar het overzicht